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                借鑒|華為是如何“榨干”咨詢顧問的?
                時間:2015-10-15 14:24 發布者:互聯網 閱讀:2959

                 導讀:培訓與咨詢,有時是難以分開的,甚至培訓需要咨詢先行。華為這些年在聘請咨詢顧問上大有我們的借鑒之處,如何讓咨詢價值最大化,是我們與咨詢公司合作時值得思考的。

                 

                信任在前,信任由上,進來就是老師

                我記起當年,顧問初進華為時,我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態。一來我們自己也是名校MBA、多年職業經理,我們的管理理念并不少;二來華為的發展速度與業績是我們親自做出來的,連外企對手們也不敢小瞧我們。一個剛剛還危機四伏的老大難企業,怎么來到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過來的顧問們,連普通話都說不溜,我們私下也沒覺得他們很專業。

                正嘀咕著呢,沒想到老板發話了:一切聽顧問的!不服從、不聽話,耍小聰明的,開除出項目組,降職、降薪處理。

                事后回想起,老板其實遠在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部,與IBM作管理交流時,早已投下了信任票。那年他回到公司后寫了一篇文章,《我們向美國人民學習什么》,其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什么。之后不到半年,把IBM顧問請了過來。

                ——老板不允許我們在老師請進門后,玩頑童戲師的游戲,因為他知道那是浪費公司資源。

                不像一般的企業,請進來后挑戰,華為請顧問是信任在前。要么不請,請進來不信任,還不如不請。拜神不信,一定不靈,而且會褻瀆。所以不信就不要拜,拜了就要信。

                另外,華為請顧問是由老板完成信任考察,而不是文武百官。這就是信任由上,咨詢是老板工程,大腦下決心要吃的藥,常常是味蕾所拒絕的。----總么可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢?

                一些企業請顧問,好像請戲班子似的。進門三盤,上堂四考,然后一眾七大姑、八大姨的斜著眼看你出招。

                這樣一來,搞得顧問也沒有專業心態了。大家都是斗雞心態,動不動就是PK挑戰,動不動就裝神弄鬼。因為客戶是懷疑心態,所以顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業,而是如何迷惑客戶,如何蒙哄過關。有時甚至要言過其實,以便矯枉過正。

                其實,顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。顧問,是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態,神仙也沒法讓你改變。杯中不空,如何倒進水呢?

                讓顧問賓至如歸

                 

                顧問進來不久,我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監督裝修,一切以舒適為要,風格完全按IBM總部風。務必讓顧問來到華為,感覺到腳步未出IBM,真正是賓至如歸。

                我們當時很納悶,華為是IBM的客戶,誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機。我們是IBM的上帝,上帝對子民,用得著那么客氣嗎?

                現在我自己當了顧問了,我才明白了老板的高明所在。顧問來到你的企業,中規中矩的做是達到合同要求,盡心盡力的做是達到職業要求,能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥不開心,你能逼她唱出美妙的音符嗎?

                華為的做法是,安排最好的位置給顧問,車接車送,歷久彌敬,毫不怠慢。老板放出話來,IPD的事,顧問全權負責。↖PD: integrated productdevelopment,集成的產品開發,是華為引入的管理咨詢項目)顧問在華為的時間里,顧問就是老板的代言人。——直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十數人之多。在那段時間里,我相信,他們的自豪感、歸屬感、安全感,比我這個華為人還要強。

                不讓價格限制價值最大化

                 

                企業找顧問談項目,常常是要求產出多多益善,而付出時則錙銖必究。

                能理解,但不能原諒。

                項目質量的根本保障就是投入項目的時間質量,如果預算足夠,顧問為了解決項目問題,額外投資請外腦也是有決心的。預算緊巴巴的,自己過生活還寅吃卯糧呢,不減少自己時間投入已是萬幸了,如何加大優質資源的投入呢?

                華為是如何做的呢?IBM報4800萬美金。華為負責財務的總裁說,相當于我們一年的利潤了,我們砍、砍價吧。老板說,你負責砍價,你能否負責承擔項目風險?

                于是IBM一口價,老板只問一句話,你們有信心把項目做好嗎?IBM代表沉思片刻,說能。如是任總拍板!

                一般的企業老板,請顧問像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之后,指望通過合同的約束來保證價值。需知,顧問項目是由人來做的,人的特點是,混得不舒坦,無法產生精華的思想來。

                IBM華為項目,合同價加實施費加IT工具費,整個項目投入將近二十億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕,發牢騷說,我們的獎金全都給IBM顧問交了學費了。

                但是,當IPD項目實施到最關鍵的時刻,IBM 300位資深顧問入駐華為,這些顧問個個都是在IBM作過研發項目的資深經理。IBM資深項目經理手把手,一對一的教華為年輕的項目經理實施IPD流程。

                此時,正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時,IPD項目因為顧問的大力投入,不但沒有中斷,反而以體系的力量扛起了運著的重任。這時,我似乎有點明白了老板的深意。

                又過數年,IPD實施十年之際的2008年,我們看到,華為二十年增長二十倍,研發周期縮短近一半,研發成本降低三成。

                華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上,而不是對人才的依賴上。而這,正是IBM顧問傳授的理念。

                如果華為砍價,IBM可能會接受,但在實施項目時,會不會如此盡善盡美呢?我想,至少不會為了力助華為渡過難關,投入300位資深IBM項目經理吧。——有心,也沒有這個物力啊。

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