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                喜力:一個百年家族企業的奇跡
                時間:2012-07-04 10:18 發布者:李曉松 閱讀:3334

                   荷蘭喜力啤酒公司創建于1864年。100多年來,喜力啤酒產品在全球超過170個國家和地區銷售。這個歷史悠久的啤酒釀造商已經成為最具國際知名度的啤酒集團之一。
                   進入21世紀,喜力卻遭遇到了空前的危機,在美元疲軟、北美和歐洲等主要市場銷售下降等不利因素影響下,到2004年,公司的凈利潤較往年大幅下降了33%,公司的股價也一跌再跌。
                   2005年,讓·弗朗索瓦·范博邁臨危受命,出任喜力公司CEO。作為家族企業的喜力公司,讓家族以外的人執掌公司,這在公司歷史上還是第一次。但讓·弗朗索瓦·范博邁的作為沒有讓喜力家族失望,公司銷售收入持續增加,到2011年更是達到了171億歐元,業內人士稱之為“喜力奇跡”。
                   實際上,范博邁加入喜力公司已經超過30年,他深諳喜力獨特的公司結構,自成一體的廣告營銷方式,而自己也有對啤酒市場、對喜力公司的獨特理解。

                新興市場,強勢收購

                   與其它行業相比,釀酒行業在經營方面有許多獨特之處。釀酒行業最看重的是傳統,這就像DNA一樣標示著廠商獨特而悠久的文化傳承,有許多品牌的歷史已經超過了一個世紀。但同時,隨著時代的變遷,人們的口味也在不斷改變,這就要求廠商必須展示出與時代同步的特性。
                   在范博邁看來,喜力業績增長的客觀條件是人口增長、經濟增長和政治上的相對穩定。喜力在非洲的發展就是很好的例子,上述的發展條件完整地呈現在這片廣袤的土地上。同時,非洲大陸互聯網和移動通信正在深深地改變整個社會,非洲與世界的聯系更加緊密。城市中的新興中產階層迅速增長,這正是喜力最主要的客戶群。同樣,在拉丁美洲以及印度也有類似的情況。因此,針對這些新興市場的投資對于喜力的全球增長戰略至關重要。這不僅涉及喜力的短期戰略,更是中長期戰略的重要支撐。范博邁采取的主要方式就是收購,通過幾樁成功的收購活動,喜力已經牢牢地把當地市場控制在自己手中。
                   在過去的十年中,喜力公司完成了39項收購交易,也依靠這些成熟的當地品牌順利地進入了30多個新興市場。同時數以千計的來自南非、印度、俄羅斯、巴西等等眾多國家的人加入到公司中來,這對喜力來說是第一次。
                   管理這樣一家跨國企業并不容易,尤其是收購多家跨國公司的企業。范博邁總結經驗時說:“管理一家大公司,你需要掌控整個機構,平衡各種關系。你必須以公正的立場,站在全球的高度去處理問題。”
                  而對于被收購團隊,范博邁給予了充分的尊重:“我們依靠收購增長壯大,在這個過程中我們學會了吸收這些公司優秀的一面,并添加到喜力的核心價值觀中。我們要創造一種互相尊重的文化,共同推進公司前進。當然,這要建立在遵守公司統一的規則基礎之上。和釀造啤酒一樣,創造一種文化是一個很微妙的混合過程。”
                   “以關注質量為基礎的,尊重民族和文化環境”——這就是喜力想要的,是公司團結的紐帶。范博邁相信公司的文化需要在執行力、員工歸屬感、以目標為導向方面具有鮮明、強烈的價值標準,這對公司至關重要。

                成熟市場,創新營銷

                   相比于新興市場,喜力在成熟市場上的增長策略則有著相當大的差別。成熟市場意味著更多的創新和激烈的競爭,公司首先要考慮的是啤酒業的市場地位。
                   范博邁認為,在成熟市場,啤酒銷售的總量不會有明顯的增長,想從這塊蛋糕中多切一塊,從而增加市場份額,就必須使產品始終對消費者有新鮮的吸引力。例如依靠網絡傳媒營銷就變得非常重要。
                   事實上在傳統媒體盛行的時代,喜力啤酒的廣告就一直引人注目,創造了很多廣告經典案例。在互聯網媒體盛行的今天,喜力并沒有單純地將傳統媒體的廣告樣式復制到網絡媒體上,在Youtube、Facebook等網站上,喜力增加了廣告中的互動成分。
                   特別是在社會化媒體上,喜力的廣告不僅介紹產品,更傳播公司的價值觀和社會責任感。在2011年末,喜力與Facebook宣布合作,雙方合作的第一個主題是“負責任的飲酒”。喜力啤酒首席廣告官阿萊克西斯·納薩德說:“由于酗酒現象越來越多,酒精飲料行業正面臨大量指責。喜力啤酒需要傳達這樣的信息,即負責任的飲酒是”很酷“的,喜力還將嘗試推廣非酒精飲料。”

                   當然喜力重視數字營銷的一個重要原因跟他們一貫重視體育營銷有相似之處——很多人喜歡一邊上網一邊喝啤酒。

                “魚爛先爛頭”——警惕自我滿足

                   作為一家大公司,喜力這種看似過時的家族式的公司結構,卻帶給公司管理層更大的自主權,使得范博邁可以專心地帶領他的團隊攻城拔寨,屢獲成功。
                   同時,他對喜力相對封閉式的公司結構可能帶來的弊端心知肚明,在人們還沒有提出疑義之前,范博邁自己就表明了看法:“官僚和自滿是兩件不同的事情,雖然他們可以一起聯手侵蝕你的公司。”
                   范博邁認為,官僚主義來源于對公司進行的控制活動,這些控制活動是在管理工作中所必需的,也就是說公司必須在CEO的控制之中。在具體實施的過程中,往往會發生做得過頭的情況,這時,官僚主義就被“創造”出來了。官僚主義在一個大型的經濟實體中幾乎是不可避免的災難。但是,如果執行者以結果為導向,那么這時的官僚主義就是‘積極’的。因此,管理者必須時刻追逐目標,才不至于讓你陷入矯枉過正、漫無目的的官僚主義。
                   “而自我滿足與成功有關,當你成長壯大、取得成功時,我們往往會沾沾自喜:”我無所不能!‘要知道,所謂的成功是由于消費者從他們的錢包中拿出一點點錢來購買我們的產品,因為他們相信自己得到的是最好的品牌。你確定要做的只是去贏得未來的每一天,日復一日。所以在我的企業里自滿沒有生存空間。“ 范博邁說。
                   范博邁曾經在非洲工作過很長一段時間,有一句非洲諺語他銘記在心——“魚爛先爛頭”。他經常這樣說:“作為一名領導者你要做的一件事是‘帶路’,是以身作則。當人們談到自滿,首先想到的就是我。如果他們認為我有自滿情緒就意味著企業中已經出現了可怕的錯誤信號,那將是一件非常嚴重的事情。只要我不犯錯誤,我的管理團隊也不會犯錯誤。這就要求公司有一個清晰的發展戰略,我們的風險管理就是要使我們在近期目標和公司長期發展之間取得良好的平衡。”




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