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                從一個故事引發的企業戰略規劃思考
                時間:2011-03-28 10:08 發布者:童笛 閱讀:4198

                  從前,一個農夫有三個兒子,他們分別去開墾一片荒地,大兒子想著,種稻子最好,因為生活必需品嘛,就算不能都賣出去,起碼一家人吃的東西有了。二兒子呢想種鮮花,他想呀,城里的人喜歡鮮花,我把鮮花種好然后拿到城里去賣,一定可以賺大錢。最后一個兒子,倒沒有匆忙作出決定,他觀察了周圍的地形,發現這塊地方離水源很遠,然后又查了氣象局的長期預報,說是預計今年雨水會很少,于是就琢磨著,要種扛旱扛寒的作物,于是決定種土豆。三個兄弟都信心滿滿的開始了工作,一年過后卻有著不同的效果,大兒子種水稻需要水呀,可是連續干旱,水源又遠,于是收成很不好。二兒子的鮮花成熟后,的確很多人都需要,開始火了一陣,可是自從臨近城里的花圃開始營運后,二兒子的地較遠,運輸成本大,慢慢的也就無人問津了。于是兩個兒子擔心,看來今年冬天要斷糧了。好在這時候,三兒子的土豆大豐收了,土豆抗旱,雖然不能賺什么錢,但是一家人冬天的口糧總算有了著落。
                  這個故事非常有意思,農夫的大兒子看到了什么是他們家最急需的東西,就是冬天的口糧,可是卻忘記了水稻是不適合在遠離水源的地方生長的,所以失敗了。而二兒子呢,看到了市場強烈的需求,并把這樣的需求當做了永遠,但是在這個世界上沒有什么永遠的事情,而且呀,過冬的口糧還沒有著落呢。三兒子就比較聰明了,他想到了首先他們家冬天要吃飯,又想到了自己的土地水源不足,還看了長期的天氣預測,發現今年是一個旱年。于是種上了最適合的植物,讓他們一家最重要的需求滿足了。
                  故事很簡單,但是大家一定已經知道他所包含的意義了,對,故事所要表達的就是大到一個國家,一個企業,小到一個家庭,一個自然人要想有所發展,如何做適合自己需求的規劃,而長期的規劃,就是戰略了。首先,想要規劃你要干什么,一定要非常清晰的知道,你的企業最需要什么?企業為了在未來的幾年更好的生存,一定要完成的是什么?故事中,這家人最需要的是來年不餓肚子。這就是核心需求。然后呢,我們還要看看自己具備什么能力,俗話說沒有精鋼鉆別攬瓷器活,三兒子就做得很好,他發現自己家的地是塊旱地。這呢,就是內部環境。知己還要知彼呀,三兒子又發現,天氣預報說呀,近來無雨水。這是什么呢?這就是外部環境。大家可能會想了,二兒子應該開始的方向是好的,失敗了不怪他,他考察過市場的。是的,二兒子考察了行業市場,發現鮮花交易紅火,但是他忽略了外部競爭,和企業發展的戰略地理。沒錯,整個市場沒有鮮花,所以鮮花緊俏,但是呢,這不是常態,這是錯誤的,一定會被糾正,沒有未雨綢繆的做出調整,迎來的也只是短暫的輝煌。就比如前幾年的鋼鐵行業,因為國家處于基礎建設期,大量的需要。似乎只要這個人手上有貨源,就不愁賣,就可以賺大錢,但是等到市場規范,鋼鐵行業趨于正;,這些沒有提現感知,管理手段也沒有得到提高的隨意性的企業紛紛倒閉。
                  各位管理者們,是這個道理么?簡單的說,戰略是指企業為了制訂出對于實行企業目標而采取的一系列經營決策、行為的指導。企業戰略管理是系統整合各個職能戰略基礎上,從管理學層面分析和揭示“企業為什么能夠獲得回報”和“如何獲得持續回報”的基本經濟學命題。企業“能做什么”、“擬做什么”、“如何做”。 戰略管理是一個龐大的、復雜的管理知識集合體,我們常說,一個企業如果沒有戰略,那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話:我們走在一片叢林,開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦,好不容易清除完這一片灌木林,直起腰來,準備享受一下成功的喜悅時候,卻猛然發現,旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林!
                  在我們國家的大部分企業在發展過程中,是不是就如同這些砍伐樹林的工人,埋頭砍伐,卻不抬頭看路,更不用說停下來想一想了。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候,一定不要忘記回過頭來,看一看我們是否已經迷失了方向。
                領導者們,今天,中國的市場環境已經發生了翻天覆地的改變,企業要長期發展并非很容易的事!大多數企業,由于缺乏戰略意識,常常像一艘沒有舵手的船,隨波逐流、無家可歸,難以抵抗外部世界的大風大雨,起起落落。
                  哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”這樣說:“戰略是一個企業成敗的關鍵”。
                  現在,正是我們下定決心重塑企業戰略制定方針的時候了。
                  戰略不是花架子,不是用來欣賞的,而是要實實在在解決問題的。
                  雖然戰略報告的制定是很多做戰略的人士的主要內容,但要記住戰略報告不是企業戰略的全部,而只是其中的一個體現。
                  要完成一份較好的戰略報告,關鍵在于思路。首先,要調查了解企業所處環境(大環境和小環境);同時要對企業內部的資源、能力、企業家、使命和愿景等非常熟悉,做好內外資料收集;接著對企業內部的問題進行診斷,然后進行討論和分析;根據企業家的想法和企業的使命、目標制定相應對策;最后才是完成寫作。
                分析戰略時一定要站在全局的角度系統的思考企業的問題。
                  我們一直沿用的的戰略工具依靠大量的數據,建立模型,精心的勾勒出行業競爭格局,但是所分析出的分類格局和描繪的專業方向都是靜態的。例如,行業分析所采用的各種框架(五力模型和戰略地圖),以及運用藍海思想的各種工具(價值地圖和相對價值曲線),都采用靜態的地圖模型和平面模型圖來描述戰略和競爭格局,不能完全表現在制定戰略的時候許多動態的因素。只有在行業環境在戰略期內較為穩定的時候,我們才能夠安全的運動這些方法。
                  企業要在不斷變化的復雜的的競爭環境中制定我們的戰略,就要無限關切本行業內價值的締造者和價值受益者,還有過程參與者,我們要冷靜分析的這些相關經濟體的行為邏輯、發展態勢、決策以及動機。戰略的制定者應該將分析出的過程,結果,判斷依據,解決方式用文字表達出來,詳細研究行業中的不同角色、角色之間的互動關系、大家共同遵守的行業游戲規則、行業發展的主要事件和次要事件,并且在行業和參與角色發生變化時,企業如何創造和留住價值。我們制定的戰略是一個企業發展的方向,更是一個工具。從筆者在戰略制定過程中的經驗來看,編寫戰略能夠有效引導董事會會議,促進高管團隊的討論,幫助企業制定各種縝密的思考。
                  一般我們進行戰略討論時會在企業和業務兩個方面上形成思路,然后再運用到企業的日常管理和業務活動中。企業戰略思路詳細的描繪了公司高層生產和收獲價值的縝密邏輯,這個是由兩部分組成:“綜效部門”和“財務部門”。業務環節比企業環節更加重要,因為業務環節標定了公司是否能夠產生出更多的價值。它包含三大要素:人物和角色、關系和規則,以及當下和戰略實施期內的主要事件和次要事件。
                  我們眾孚公司在總結和研究的基礎上,一般會用以下幾種步驟,為目標企業重塑戰略規劃:
                  開始我們會研究目前的企業和業務戰略部分。 先從三個方面描述目標公司所處的外部環境。首先,確定行業內的其他競爭公司和潛在合作伙伴。它們在行業中處在一個什么樣的地位?它們的想法目標是什么?目標公司又處在了什么樣的地位?內部和外部的合作者將我們的目標公司放在何種位置?我們可以先闡述我們的看法把它寫下來,但更為重要的是,不能閉門造車,要從如消費者和監管機構的視角來認知每一種戰略涉及的元素。有一句話這樣說道,真相取決于你向誰去詢問。其次,確定各方面決定戰略發展前景與主要元素之間的關系,以及各方互動所遵循的行業游戲規則。第三,闡明你們公司目前如何創造產品和如何獲得利潤。
                  然后我們可以重新編寫戰略了。 接下來的一步是重新思考目標公司的戰略,如果你有足夠的實力,我們希望你可以以公司的力量重新思考并制定行業的發展戰略。為此,你需要重新考慮參與者和不同層級的分配問題。目標公司能否吸引新的合作伙伴進入本行業助自己一臂之力?例如,百度在中國互聯網搜索方面居于耀眼地位,是因為它有能力識別哪些有價值的合作護板可以與自己合作,參與價值鏈上自己很難涉足的環節。選擇性地建立同盟關系,可以幫助企業讓自己變成行業標桿,在企業關系構建中處于一個有力的地形,或控制著行業生態鏈的某一重要而關鍵的環節,這就是企業的核心競爭力。
                  最后我們要讓公司戰略未雨綢繆。我們要制定一個動態的戰略,要能夠確保戰略可以應對動態的行業變化。在這里我們要重點思考的一個問題是,需求端的變化會如何影響公司,國家的宏觀政策調整會成怎樣的發展態勢,誰是行業內政府的代言人,誰是我們的目標客戶、他們什么樣的想法、他們如何讓我們獲得利潤,這幾個關鍵步驟總是跟誰能夠最先站在制高點相關。企業管理者會有一種這樣的想法,只要控制了行業生態鏈某些關鍵的環節,就能確保成功,但在歷史上,我們經?梢钥吹,許多領先企業,就因為戰略無法適應突如其來的改變失效而崩潰,或被迫變革。
                  通過這幾個環節展開,我們的企業戰略就初步形成了,它會是企業發展的方向,激勵和指導我們邁步向前。
                  畢竟,我們都希望,能夠成為文章開頭那個故事里面的三兒子,收獲了滿滿的土豆,收獲了無限的未來。

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